如果只想走得快，可以独步前行；但如果想走得远，必须结伴同行。尤其是在混沌复杂的VUCA时代，唯有汇聚集体的智慧与力量才能共克时艰。
8月28日，复旦管院EE联合上海市心理学会人力资源专委会举办的“人才发展新趋势论坛——面对未来的组织与领导力发展”主题论坛上，恒天然集团大中华地区人力资源副总裁冯艳女士围绕高绩效团队的特征和领导力的演进两大方面与大家分享了她关于“VUCA时代高绩效团队领导力”的思考。
冯艳
恒天然集团大中华区人力资源副总裁
冯艳女士拥有超过二十年的管理经验，覆盖快消、制药、零售连锁等多个行业。在加入恒天然之前，她曾任博士伦亚太区和中国人力资源总监，历任汉堡王、吉列、威盛亚人力资源管理职位。
2020年滔天巨浪般的开局让我们深刻感受到VUCA时代的洗礼，疫情下黑天鹅事件频发，唯有迸发集体智慧，创造高效领导的团队领导力才能克服难关。
德勤2018年的人力资本报告显示，85%的受访者认为交响团式的管理是当前企业最需要迫切解决的人力管理问题。通过这次疫情我们可以观察到现代的社会更加网络化同时也更加敏捷，各种团体在应对疫情时各司其职、相互扶持。如果用交响乐来比喻高效团队领导力，CEO就是指挥官，战略即曲谱，成员为乐手，不同的团队就好比各领域的音乐团队。在自己的领域内各尽其事、相互合作才能奏出完美乐章。这种交响式团队具备有意义的团队使命，清晰的目标决策，值得信赖的工作方式，团队的多元融合，积极的关系和声誉这五种特征。
目标和使命
管理大师德鲁克提出现代企业绝不是如同传统商人被动接受外界信息而做出交易反应，灵活机动地根据产品和市场把握永恒优势和瞬间优势是现代企业创造客户的关键。
永恒优势是企业区别于竞争对手的产品服务，对于恒天然来说企业的永恒优势就是新西兰的优质奶源和高品质乳制品。企业的使命就是永恒优势的基石，它能确定这个企业存在的理由，验证企业策略，成为企业试金石。回顾基业常青的企业案例，微软“赋能他人，成就不凡”，沃尔玛“为客户省钱，让他们生活更好”，这些特殊的使命可以锻造永恒的优势，使企业经久不衰。
瞬间优势分为意料之外的成功和转危为安的迅速反应两种。意料之外的成功比如艾尔建用来治疗青光眼的眼药水偶然被发现可以增长睫毛，于是有了睫毛增长液。转危为安的瞬间优势比如疫情期间很多员工、高管、KOL和总裁去线上直播，抓住机会，改变结构，收获业绩。恒天然在应对疫情中也有出色的表现，我们前不久也在京东上进行了一场产品直播，我们大中华区CEO 德汉总本人直接上镜带货。效果很不错，是当天同品类直播的第一名。这是自上而下的转危为安。另一个是从下往上的自然涌现造成的瞬间优势。
在这次疫情之初，大家乖乖家里蹲期间，我们负责安满奶粉业务的同事们就迅速开通了安满24小时*7的在线医生问诊热线，帮助解答或缓解封闭在家里的妈妈们尤其是那些新手妈妈们可能有的困扰和焦虑；同时在物流极其不通畅的情况下，自发走到业务前线，为妈妈和孩子们提供最后一公里送货的保障，确保他们能够及时收到急需的奶粉口粮。还有我们餐饮事业部的同事们，在无法出差、甚至无法和客户面对面沟通的特殊时期，迅速改变方式，用直播为我们客户提供产品配方和制作方法，作为合作伙伴帮助客户解决困难，助力其业务突破。这些都是诠释瞬间优势涌现的生动例子。
角色与职责
如果团队依赖性非常高就需要清晰的目标和决策，使大家有一个明确的预期; 如果团队依赖性不强就需要厘清目标和决策，带来新的机会。角色和职责在不同依赖性的团队中可能带来的价值是不一样的，VUCA时代两者之间的灵活性也非常重要,正如足球队中的前锋与后卫在进攻时要抓住机会角逐赛场，能踢的球都得踢，而防守时要回到原来的位置严防死守，相互之间默契配合。
值得信赖的方式
值得信赖的方式核心在于建立团队心理安全和信任，完美的团队不见得有更多优秀的人才和更好的技能，也不一定是奖励，真正的关键是团队之间的心理安全。一方面每个人要有均衡发言的机会，集思广益；另一方面团队成员要有非常高的社会敏锐度，能洞悉对方的想法和感受，具备同理心。
团队的多元融合
团队的多元融合是不同年龄、人种、教育和文化背景的人通过不同的角度思考和共事。脑科学专家赫曼博士的全脑思维研究提到人脑其实不仅是脑神经学科，还分为黄、红、绿、蓝四个象限，每个颜色的象限都分别代表不同的思维偏好。黄色偏好主意多、有远见，蓝色偏好数据型理性分析，绿色偏好细节、讲流程，而红色则是偏好人际关系和感受，有时一个人存在几种思维偏好，让各种偏好的人在相互促进中共事是一种多元；另一种则是代际融合的多元。婴儿潮一代受当时政治、经济环境的影响，具有稳定性，比较能够接受命运式的环境，也知道努力的重要性；千禧一代迎来世界经济、科技思潮都正在蓬勃发展的时候，他们要的是空间和发展机会，愿意用合作的方式追求共同成功；Z世代的金钱观和消费观都不太一样，他们非常追求精神世界，需要平等的对话。
积极的关系和声誉
对于塑造积极的关系和声誉，我们需要做好利益相关者的分析。
这张利益相关者分析图是个可用的工具。通过利益相关者对于业务的影响以及共同利益的大小进行评估，四个象限是各个不同程度的利益相关者。
无论是对内还是对外，我们都需要考虑这件事是“为了谁”的问题。从而能够在寻求利益和影响之间来判断相关者的利益。根据不同的需求来进行不同的应对和处理。
总结了高绩效团队的一些特征之后，我们来聊聊领导力的几个演进。
有一本书叫《刷新》，英文名字是Hit Refresh，讲了微软的转型。纳德拉担任微软总裁的时候，微软由于过于沉浸在Windows带来的红利和光环中，已经错过了移动互联网的发展机会，并受创于收购诺基亚手机业务失败的阴影中。纳德拉成功领导微软完成了业务转型和组织转型，让微软重新走向辉煌。
在业务转型方面，他做到了两件事：
第一件事就是直面现实，明确Windows已经不再是微软的核心增长业务，它只是一个服务工具。不再和“老对手”苹果、谷歌死磕，而是全面深度合作，改进或重新开发Windows的软件为对方服务。微软不再画地为牢，而是以合作共赢的心态，将自己的软件开放给竞争对手。
第二件事，重新定位微软的业务重心和战略，以“云为先”作为战略布局。纳德拉给出了“混合云模式”，既切中了大型客户的痛点，又可以和亚马逊等公司展开差异性竞争。
在组织转型方面，之前的微软太过辉煌，所有人因为Windows的绝对垄断和优势慢慢地使得微软内部各自为政，相互打压，内耗严重。尽管微软的员工期待着改变，但当时大家对纳德拉上任并没有多少期望。因为他是一个在微软工作了近20年的人。然而纳德拉却做到了：
第一，驱动力。他重新定义了微软的使命 “赋能他人” ，他还特别强调，要做到这一点，必须首先具备“同理心”，也就是你先要学会如何设身处地地替别人着想，然后才谈得上如何赋能他人。最终，这种超越了狭隘自我的崇高愿景和使命获得员工的高度认同，有力地唤起了员工的工作热情和自豪感，整个公司的气氛焕然一新。
第二，团队合作。他打破了微软每年传统会议“务虚会议”的制度，除了以往的资深高管，每次都有更多的新鲜血液进入到会议中来，为大家带来更多更不同外部视角。同时调整了会议内容和方式，他要求各部门的人相互去拜访对方的客户和进行市场考察，回来之后再进行相互总结和讨论，这种方式使得公司各部门的人都能充分了解对方的业务内容和所可能面临的困难，加深了对彼此的了解和融合，让他们都明白，需要密切合作才能共同为客户解决问题，部门墙被打破，跨部门的协作精神被逐渐建立和加深起来。
第三，成长型思维。从“无所不知”到“无所不学”。微软需要做到多听，多学。不仅仅是了解他人的需求，还需要不断地去学习技术上的东西。
这些从纳德拉身上展现出的领导力使得他带领着微软时隔20年后重新回到了市值第一的地位，就像是这本书的名字《刷新》一样，在面对危机和挑战时，能够进行自我刷新和颠覆。
从全球来看，大部分的投资者也都认为他们投资的企业正面临颠覆性挑战，而不是简单的转型挑战。现在我们所处的就是一个颠覆性的时代，我们需要更新型的领导力，那就是自我颠覆型领导力，就想纳德拉对微软所展示的那样。
自我颠覆型的领导力有五种特性：一、预知，作为领导者能在企业、国家、全球层面预测未来组织会遇见什么样的挑战，能不能识别机会。 比如微软的“云”为先，也是纳德拉能够预判到未来的挑战和客户的需求，抓住了这个“混合云”模式的机会。二、驱动，领导者知道用什么样的方式让大家焕发热情共事，展现自己的能力和创新；三、加速，能够灵活地管理知识流，获得理想的商业预期。能够通过迭代，不断加速落实并将创意商业化。还有就是要加速学习。企业家越来越缺少耐心，因为市场环境变化太快了。无论是纳德拉的成长型思维，还是通用电气的杰克韦尔奇，他们都有着不同的方式但相同的想法去学习；四、合作，合作的一个基础是对话。自我颠覆型的领导者擅于打破部门壁垒，整合资源；五、信任，支持和投资员工的成长，员工对组织信任也是成功领导的基石。
领导力的演进还有是从全知全能型领导向服务型领导转化。
商学院里学到的经典领导者肖像，是一种全知全能型的领导者，通常具有强大的愿景力、强大的逻辑、强大的执行力。他在前面，领着所有人往前冲，对他来说，前途没有未知。这样的领导力，可以在一定范围里创造高执行力的队伍，但是想鼓励整个系统性创新是不太可能的。
现在的世界变化那么快，我们对领导力的要求发生着本质的区别。服务型领导者和其他领导者最大的区别是，他们关注的是服务，是他人的需求是否得到满足。非凡领导者的成功，是通过先壮大他的团队而获得的。
服务型领导的特征是：一、自我认知，具备我能给他人产生什么价值的认知；二、倾听，能够听到员工需要什么；三、倒金字塔，领导在金字塔的下面通过证明自己能够对前线提供支持，产生价值而建立自己的价值。比如丰田汽车，在日本，丰田非常看重顾客，以及为顾客提供服务，能够产生增值的团队成员，以致公司的整个等级制度似乎颠倒了，能够产生增值的团队成员位于等级制的顶端，而领导者们必须展示自己怎样帮助团队成员更好地工作，以此来显示价值所在。四、培养和教练，领导者一定有足够的经验帮助他的团队树立发展的意识和信心，并据此提供辅导和支持；五、先见，服务型的领导不仅能服务现在还需要有远见去服务未来。服务型领导将员工视为一个“完整的人”—whole person，而不仅仅将其视为一个每周出现40小时的下属。这样才能进行深层交流，驱动内在，并建立紧密的纽带。
最后，VUCA时代高绩效团队的领导者，他不必一定是专家，但他应该是一个整合大师。当今领导者经营企业所要掌握的知识和能力实在太多，如果领导者和领导团队无法独立掌握所有要素时，就不应该再做加法，而是要学会做减法。出色的领导者需要具备整合思维，“让正确的人做正确的事”，把组织发展所需要的所有资源整合起来。了解每个人的优势，“让专业的人做专业的事”。就像勇士漂流游戏皮划艇上的每个人，都是重要的，在不同情境下，他们都会发挥出各自的作用，而且都需要作出调整和反应。引申到领导团队，要明白每个人都是关键，领导者不是体现为自己能解决多少问题，而是体现为整合资源来解决问题的能力。需要知道的，不是凭能力而是凭所能聚集的能量解决问题。
用句非洲谚语来做最后的总结：如果只想走得快，可以独步前行；但如果想走得远，必须结伴同行。尤其是疫情之下的VUCA时代我们需要伙伴，所以，从今天开始，让我们在一起结伴前行，获得生机和成功。